Wissen und Erfahrung sind wichtige Ressourcen. Oftmals sind sie die Grundlage von Alleinstellungsmerkmalen: Produkt-, Service- und Prozessinnovationen, die im Gegensatz zur Konkurrenz besser ausgeführt werden.

Insofern ist es verständlich, dass sich Organisationen zunehmend darum bemühen, Wissen zu sichern, zu dokumentieren, zu teilen, weiterzugeben und, zu transferieren. Doch warum scheitern trotzdem viele Wissensmanagement-Projekte?

 

Fünf Gründe, warum Wissensmanagement-Projekte ohne effizienten Wissenstransfer scheitern:

Der erste und wesentliche Grund besteht in der mangelnden Differenzierung von Wissen. Infolgedessen wird eine einzelne, zentrale Lösung angestrebt. Das hat zur Folge, dass sich viele Organisationen schon im Vorfeld eines Wissensmanagement-Projekts festgelegt haben, Wissen entweder im Rahmen von IT-Systemen zu dokumentieren oder aber mit einem Standardverfahren persönlich zu transferieren.

 

Ein Blick auf Wesen und Genese von Wissen macht deutlich, dass diese Festlegung scheitern muss

Wissen sollte also zunächst dahingehend differenziert werden, inwieweit es sich um expliziertes Wissen, also vorliegende Zahlen, Daten, Fakten oder um implizites Wissen, also unbewusste „Ahnungen“ von Zusammenhängen und Ereignissen handelt.

Ersteres ist bewusst, liegt in einer kodifizierten Form vor und lässt sich dementsprechend auch im Rahmen von Wissensdokumentationssystemen verschlagworten. Im Grunde genommen sprechen wir hier vom „Know-what“.

Letzteres ist unbewusst, dem Bewusstsein zuweilen auch nur schwer zugänglich und bezieht sich in der Regel darauf, Aufgaben auf eine bestimmte Art und Weise zu erledigen. Hier geht es oft um bestimmte Fertigkeiten und Fähigkeiten. In diesem Zusammenhang sprechen wir vom „Know-how“.

In Teilen ist es erklärbar und kann damit im Rahmen von Dokumentationen gesichert und geteilt werden. Das ist z. B. dann der Fall, wenn bestimmte Regeln aufgrund von entdeckten Regelmäßigkeiten und Zusammenhängen aufgestellt werden können.

Ein gutes Beispiel dafür sind Verfahrensanweisungen, mit denen eine bestimmte Qualität sichergestellt werden kann. Allerdings ist der Versuch, Fertigkeiten zu dokumentieren nicht immer sinnvoll und effizient – insbesondere bei speziellen sozialen Kompetenzen oder anspruchsvollen handwerklichen Verrichtungen. Hier kommen sinnvollerweise personelle Transfermethoden zum Einsatz.

Ein effektives Wissensmanagement benötigt also keine Entweder-oder-Entscheidung, sondern eine Sowohl-als-auch-Lösung.

 

Wissensmanagement wird von Wissensträger*innen konzipiert

Der zweite wesentliche Grund ist darin zu sehen, dass Wissensmanagement von “Wissenden”, also von Wissensträger*innen aus konzipiert wird, die dazu angehalten werden, ihr Wissen zu dokumentieren, zu teilen, weiterzugeben. Das ist ein fundamentaler Fehler, sieht man sich die Genese von Wissen an:

Wissen entsteht nicht durch die Aufnahme von Informationen, sondern durch die Auseinandersetzung mit den Informationen, dem so wörtlichen “Begreifen”. Das bedeutet, dass Wissen bei den Lernenden vor dem Hintergrund ihres Vorwissens, ihres Problembewusstseins, und ihres Handlungsfeldes durch die Entscheidung entsteht, wie und in welchem Maße die ihnen angebotenen Lösungen hilfreich erscheinen oder auch nicht.

Erfolgreiches Wissensmanagement muss also von Wissensnehmer*innen her gedacht werden und muss ihnen eine aktiv treibende Rolle zuweisen.

Der “Goldstandard” des Wissenserhalts ist schließlich darin zu sehen, dass aus der langjährigen Erfahrung eines alten Hasen mit dem frischen Denken eines energetischen Jungspundes eine Lösung entsteht, die Performance sichert und zugleich einem höheren Niveau entspricht!

Dabei ist auch die Zielstellung der Organisation entscheidend: Welches „Know-what“ ist wichtig, welches „Know-how“ soll entwickelt werden? Wo soll das passieren, wem zur Verfügung gestellt werden? Effektives Wissensmanagement bezieht also Führungskräfte an zentraler Stelle mit ein, um diese Fragen im Vorfeld zu klären.

 

Wissensträger*innen sehen oft keinen Anlass, ihr Wissen zu teilen!

Ein dritter Grund liegt darin, dass Wissende, also Wissensträger*innen, oftmals keinen Anlass sehen, ihr Wissen zu dokumentieren oder zu teilen. Sie sehen lediglich den Mehraufwand, der ihnen selbst keinen Nutzen verspricht. Nicht selten gehören weder Wissensdokumentation noch –Weitergabe zu ihrem fachlichen Aufgabenfeld, sodass sie schlichtweg mit dieser fachfremden Aufgabe überfordert sind. Dazu kommt, dass sie oft eine bestimmte Vorstellung davon haben, was sinnvoll wäre, erhalten zu werden. Hinzu kommt, dass das “Hobby in der Arbeit” weitergegeben werden soll und das Interesse von Führungskräften, Organisation und Wissensnehmer*innen unberücksichtigt bleibt.

 

Effektives Wissensmanagement braucht also effektive Wissensmanager*innen, die die Aufgabe der Strukturierung im Sinne von Führungskräften und Organisation übernehmen.

Ein vierter Grund ist darin zu sehen, dass beim interpersonellen Wissenstransfer oftmals nur eine Methode als Folge einer Grundsatzentscheidung zur Anwendung kommt wie Wissensstafetten, Wissenslandkarten, Transferprozesse, Storytelling o. Ä.

Dabei ist es ein Unterschied, ob z. B. zwei Teams voneinander lernen, ob jüngere, nachfolgende Mitarbeitende von einem älteren, erfahrenen Teammitglied im Zuge ihrer Verrentung eingearbeitet werden oder aber im Rahmen von Aufgabenverschiebungen oder Umstrukturierungen ein „Know-what“ oder „Know-how“-Aufbau erfolgen soll.

Effektive Wissensmanagement-Kümmerer*innen arbeiten methodisch vielfältig und sind Fachleute für Methodik und Didaktik, sie wählen passende Methoden aus, bringen Prozesse ins Laufen und begleiten diese.

 

Wissensgenese bleibt im Bereich des Zufälligen!

Ein letzter und fünfter Grund besteht in dem häufig fehlenden Verständnis seitens der Organisationen, dass die Verrichtung von Arbeit an sich bereits zur Herausbildung neuer Kompetenzen führt. Arbeit ist eine Herausforderung und um diese Herausforderung zu meistern, muss zwangläufig nach Verbesserungen und nach Vereinfachungen gesucht werden.

Letztlich erklärt sich durch dieses Phänomen die Notwendigkeit, Wissen zu erhalten.

Die Wissensgenese bleibt damit im Bereich des Zufälligen. Wird das entstandene Wissen überhaupt entdeckt, dann kann es erhalten werden. Dann wird es zum Gegenstand planvollen Handelns im Rahmen des Wissenserhalts. In diesem Zusammenhang ist es sinnvoll, Projekte und Arbeitsvollzüge schon im Rahmen der Arbeitsplanung, des Arbeitseinsatzes, der Organisations- und Personalentwicklung als Gegenstand der Wissensgenese zu begreifen. Das bedeutet schlicht und ergreifend, ein Projekt nicht mit der faktisch geforderten Lieferung einer Lösung zu beenden, sondern erst dann als erfolgreich abzuschließen, wenn die erlernten Lektionen ausgewertet und aufbereitet wurden.

 

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