Wissen und Erfahrung sind wichtige Ressourcen. Oftmals sind sie Grundlage von Alleinstellungsmerkmalen: Produkt-, Service- und Prozessinnovationen lassen sich allesamt auf Wissen und Erfahrungen zurückführen, Dinge einfach anders, einfach besser zu machen, als andere dies tun.

Insofern ist es verständlich, dass sich Organisationen zunehmend darum bemühen, Wissen zu sichern, zu dokumentieren, zu teilen, weiterzugeben, zu transferieren. Doch warum scheitern so viele Wissensmanagement-Projekte?

Fünf Gründe, warum Wissensmanagement-Projekte ohne effizienten Wissenstransfer scheitern:

Der erste und wesentliche Grund ist darin zu sehen, dass Wissen nicht differenziert wird und infolgedessen eine einzelne, zentrale Lösung angestrebt wird. I. d. R. bedeutet dies, dass sich viele Organisationen schon im Vorfeld eines Wissensmanagement-Projekts festgelegt haben, Wissen entweder im Rahmen (von IT-Systemen) zu dokumentieren oder aber (mit einem Standardverfahren) persönlich zu transferieren.

Ein Blick auf Wesen und Genese von Wissen macht deutlich, dass diese Festlegung scheitern muss, Know-what & Know-how

Zunächst einmal lässt sich Wissen dahingehend differenzieren, ob es sich um expliziertes Wissen, also vorliegende Zahlen, Daten, Fakten handelt oder um implizites Wissen, also unbewusste „Ahnungen” von Zusammenhängen und Ereignissen. Ersteres ist bewusst, liegt in einer kodifizierten Form vor und lässt sich dementsprechend auch im Rahmen von Wissensdokumentationssystemen verschlagworten. Im Grunde genommen sprechen wir hier vom „Know-what“.

Letzteres ist unbewusst dem Bewusstsein zuweilen auch nur schwer zugänglich und bezieht sich i. d. R. darauf, Aufgaben in einer bestimmten Art und Weise zu erledigen. Hier geht es oft um bestimmte Fertigkeiten und Fähigkeiten. Hier sprechen wir vom „know-how“. In Teilen ist dies explizierbar und kann damit einfach im Rahmen von Dokumentationen gesichert und geteilt werden. Dies ist z.B. dann der Fall, wenn bestimmte Regeln aufgrund von entdeckten Regelmäßigkeiten und Zusammenhängen aufgestellt werden können. Verfahrensanweisungen, mit denen eine bestimmte Qualität sichergestellt werden kann, sind hier ein gutes Beispiel. Aber nicht immer ist es sinnvoll und effizient zu versuchen, Fertigkeiten zu dokumentieren. Insbesondere bei anspruchsvollen sozialen Kompetenzen oder anspruchsvollen handwerklichen Verrichtungen ist dies wenig ertragreich. Hier kommen sinnvollerweise also personelle Transfermethoden zum Einsatz.

Es wird also deutlich, dass effektives Wissensmanagement keine Entweder-oder-Entscheidung ist, sondern eine Sowohl-als-auch-Lösung benötigt.

Wissensmanagement wird vom Wissensträger konzipiert

Der zweite wesentliche Grund ist darin zu sehen, dass Wissensmanagement vom “Wissenden”, also vom Wissensträger aus konzipiert wird. Dieser wird angehalten, sein Wissen zu dokumentieren, zu teilen, weiter zu geben. Das ist ein fundamentaler Fehler, sieht man sich die Genese von Wissen an:

Wissen entsteht nicht durch die Aufnahme von Informationen, sondern durch die Auseinandersetzung mit den Informationen, dem so wörtlich “begreifen”. D.h. es entsteht beim Lernenden, der vor dem Hintergrund seines Vorwissens, seines Problembewusstseins, seines Handlungsfeldes darüber entscheidet, wie und in welchem Maße die ihm angebotenen Lösungen hilfreich erscheinen oder auch nicht. Erfolgreiches Wissensmanagement muss also vom Wissensnehmer her gedacht werden, muss diesem eine aktiv treibende Rolle zuweisen. Der “Goldstandard” des Wissenserhalts ist schließlich darin zu sehen, dass aus der langjährigen Erfahrung eines alten Hasen mit dem frischen Denken eines energetischen Jungspundes eine Lösung entsteht, die Performance sichert und zugleich auf ein höheres Niveau hebt!

Mit entscheidend hierbei ist es aber auch, die Zielstellung der Organisation zu betrachten: Welches „Know-what“ ist wichtig, welches „Know-how“ soll entwickelt werden? Wo soll das passieren, wem zur Verfügung gestellt werden? Effektives Wissensmanagement bezieht also Führungskräfte an zentraler Stelle mit ein, diese Fragen im Vorfeld zu bearbeiten.

Wissensträger sehen oft keinen Anlass, ihr Wissen zu teilen!

Ein dritter Grund liegt darin, dass Wissende, also Wissensträger, oftmals keinen Anlass sehen, ihr Wissen zu dokumentieren oder zu teilen. In der Regel bedeutet dies Mehraufwand und verspricht ihnen selbst keinen Nutzen. Nicht selten gehören weder Wissensdokumentation noch –Weitergabe zu ihrem fachlichen Aufgabenfeld, sodass sie schlichtweg mit dieser fachfremden Aufgabe überfordert sind. Dazu kommt, dass sie oft eine bestimmte Vorstellung davon haben, was sinnvoll wäre, erhalten zu werden. Dann kommt es auch dazu, dass das “Hobby in der Arbeit” weitergegeben werden soll und das Interesse von Führungskräften, Organisation und Wissensnehmern unberücksichtigt bleibt.

Effektives Wissensmanagement braucht also effektive “Kümmerer”, die die Aufgabe der Strukturierung im Sinne von Führungskräften und Organisation übernehmen.

Ein vierter Grund ist darin zu sehen, dass beim interpersonellen Wissenstransfer oftmals nur eine Methode zur Anwendung kommt, sei es nun, dass Wissensstafetten, Wissenslandkarten, Transferprozesse, Story-Telling o. ä. als Folge einer Grundentscheidung zur Anwendung kommen.

Dabei ist es ein Unterschied, ob z. B. zwei Teams voneinander lernen sollen, ob ein jüngerer, nachfolgender Mitarbeitender von einem älteren, erfahrenen Mitarbeitenden im Zuge seiner Verrentung lernen soll oder aber im Rahmen von Aufgabenverschiebungen oder Umstrukturierungen ein „Know-what“ oder „Know-how“-Aufbau erfolgen soll.

Effektive Wissensmanagement-Kümmerer arbeiten methodisch vielfältig und sind Fachleute für Methodik und Didaktik, sie wählen passende Methoden aus, bringen Prozesse ans Laufen und Begleiten diese.

Wissensgenese bleibt im Bereich des Zufälligen!

Ein letzter und fünfter Grund ist darin zu sehen, dass Organisationen oft der Blick darauf fehlt, dass die Verrichtung von Arbeit an sich in den allermeisten Fällen zur Herausbildung neuer Kompetenzen führt. Arbeit ist eine Herausforderung und diese Herausforderung zu meistern bedingt es schlichtweg, nach Verbesserungen, nach Vereinfachungen etc.  zu suchen. Letztlich erklärt sich genau in diesem Phänomen die Notwendigkeit, Wissen erhalten zu wollen.

Die Wissensgenese bleibt damit im Bereich des Zufälligen. Wird das entstandene Wissen überhaupt entdeckt, dann kann es erhalten werden. Dann kann es Gegenstand planvollen Handelns im Rahmen des Wissenserhalts werden. Sinnvoll in diesem Zusammenhang ist es, Projekte und Arbeitsvollzüge schon im Rahmen der Arbeitsplanung, des Arbeitseinsatzes, der Organisations- und Personalorganisationsentwicklung als Gegenstand der Wissensgenese zu begreifen. Das bedeutet schlicht und ergreifend, ein Projekt nicht mit der faktisch geforderten Lieferung einer Lösung zu beenden, sondern erst dann als erfolgreich abzuschließen, wenn die erlernten Lektionen ausgewertet und aufbereitet wurden.

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