HR-Risiken systematisch erkennen

Mitarbeiter*innen sind die zentrale Ressource einer Organisation. Kaum jemand wird an Satz zweifeln. Menschen machen den Unterschied. Die Wissenschaft ist hier sehr eindeutig. Sie unterscheidet zwischen sogenannten tangiblen und intangiblen Ressourcen. Hinter dieser Unterscheidung steckt die Erkenntnis, dass dingliche Ressourcen, also die tangiblen Ressourcen für Geld am Markt zu erwerben sind. Darunter sind Gebäude, Maschinen, aber auch die IT-Infrastruktur zu verstehen. Dementsprechend sind diese tangiblen Ressourcen in weiten Teilen von außen sichtbar, sie sind imitierbar und dienen vielfach der (kurzfristigen) Effizienzsteigerung. Sie machen eine Organisation aber nicht unverwechselbar.

Intangible Ressourcen lassen sich wiederum in zwei Kategorien unterteilen. Einerseits sind diese personengebunden, hier handelt es sich um das Know-what und Do-how von Beschäftigten, ihren Kompetenzen, ihren Einstellungen, Verhaltensweisen und ihrer Kreativität.

Anderseits sind diese organisations- aber nicht unmittelbar personengebunden. Darunter versteht man Dinge wie prozessuales Wissen, wie und warum Abläufe also in einer bestimmten Art und Weise organisiert wurden und nicht anders. Es handelt sich also um eine Art verdinglichte und strukturell geteilte Erfahrung. Dazu gehört aber auch eine bestimmte Form der Kultur, Dinge in einer bestimmten Art und Weise zu verstehen und zu handhaben. Eine Fehlerkultur, Innovationskultur oder aber die Art und Weise, wie Wissen und Erfahrung sichtbar gemacht und geteilt werden, lässt sich hierunter verstehen.

Folgt man diesem Gedanken, dann wird schnell klar, dass intangible Ressourcen von außen i. d. R. nicht sichtbar sind, dass sie am Markt nicht ohne Weiteres verfügbar sind und vor allem, dass sie schwer imitierbar sind. Sie machen eine Organisation unverwechselbar. Dementsprechend stehen intangible Ressourcen für Effektivität. So lässt sich der kompetitive Vorteil von und durch Menschen einfach darstellen.

Der Dreh- und Angelpunkt eines demografischen Risiko-Managements

Zu wissen, wann welche Mitarbeiter*innen bei ihrem möglichen Ausscheiden zum Risiko werden, wird damit zum Dreh- und Angelpunkt eines demografischen Risiko-Managements. Altersstrukturanalysen zeigen, wie sich Ressourcen im Laufe der Zeit entwickeln. Sie weisen den zukünftigen Personalbedarf auf. Das ist gut und wichtig. Was sie jedoch nicht können, ist aufzuzeigen, wann das altersbedingte Ausscheiden eines einzelnen Mitarbeiters oder einer Gruppe zu einer konkreten Gefahr wird und wann es nötig ist, sich dieser Gefahr entgegenzustellen. Das ist die Aufgabe im demografischen Risikomanagement.

Mithilfe des Nova.PE-Demografie-Risiko-Berichtes wird das demografische Risikomanagement mit Hilfe unseres Risiko-Navigators umgesetzt, indem HR-Risiken im Zeitverlauf erkannt, analysiert und bewertet werden sowie mögliche Handlungsoptionen inklusive der dafür aufzuwendenden Ressourcen dargestellt werden.

Sie sehen also: Demografische Risiken sind vielfältig. Dementsprechend gilt es:

Erstens: Risikomerkmale differenzieren, nach denen die Risiken unterschieden werden sollen. Alter ist nur die Eintrittswahrscheinlichkeit einer konkreten Gefahr! Was sind die strategisch bedeutsamen Risiken, was sind die operativ bedeutsamen Risiken? Wo droht Know-how verloren zu gehen, wo werden Kapazitätsengpässe zur Gefahr? Wo liegen Arbeitsmarktrisiken?

Zweitens: Zu wissen, wie Risiken nach den Merkmalen identifiziert werden können, bedeutet noch nicht, dass die Risiken auch gehandhabt werden. Risiko-Erkenntnis und Risiko-Kommunikation sind zentrale Bestandteile einer Risiko-Berichterstattung. Nur so können Risiken an die Verantwortlichen delegiert werden. Nur so kann eine Organisation frühzeitig entscheiden, wie die Risiken planvoll und rechtzeitig angegangen werden können. Empfehlenswert ist hier eine feste Verankerung in Qualitäts- oder Risikomanagement und eine zyklisch-wiederkehrende Berichterstattung.

Drittens: Bestimmte Risiken erfordern bestimmte Handhabungen: Know-how-Verlust-Risiken brauchen Know-how-Transferprozesse, operative Risiken brauchen den Aufbau und das Training spezifischer Ressourcen/ Kompetenzen/ Fertigkeiten/ Fähigkeiten. Arbeitsmarktrisiken brauchen frühzeitiges und gezieltes Personalmarketing etc. Es geht also darum, Kompensationshandlungen festzulegen und vorzuhalten.

Viertens: Kompensierte Risiken sind nicht selten zugleich Basis und Ergebnis zukünftiger und aktueller Innovationen. Die Evaluation gelungener Kompensationen zeigen allen Beteiligten und der Organisation, wie wandlungsfähig und resilient die Organisation ist. Erfolge zu feiern, eine Kultur der Adaption und Wandlungsfähigkeit am eigenen Beispiel zu zelebrieren, hebt eine Organisation unmissverständlich auf ein neues Niveau.

Fünftens: Jede auch noch so gute Berichterstattung und Kompensationsmaßnahme ist nie so gut, als dass sie nicht weiter optimiert werden kann. Sich selbst zu hinterfragen und zu verbessern sollte immer Kernstück eines jeden Prozesses sein. 3. Conclusio / Methode.

HR-Risiken mit dem Blick des Risikomanagements sehen und handhaben

Offensichtlich ist es nicht so einfach, sich einen Überblick zu verschaffen. Wie können wir das Problem lösen?

Das Risiko-Management gibt uns eine gute Vorlage:

• • Risikoidentifikation
  • Risikobewertung
  • Risikosteuerung bzw. -handhabung
  • Risikokontrolle

Dabei arbeitet es mit einer fest verankerten Berichtssystematik, einem jährlich immer wiederkehrenden Prozess, der diese Punkte aufnimmt und abarbeitet. Zeit genug „Human Resources“endlich als „Critical Resources“ zu begreifen und zu definieren, nach welchen Kriterien wir die unterschiedlichen Risiken identifizieren wollen, also festzulegen, woran wir in unserer Organisation strategische Risiken erkennen können, anhand welcher Kriterien wir festlegen wollen, dass wir über Generalisten oder Spezialisten sprechen wollen, zu markieren, anhand welcher Kriterien wir Arbeitsmarktrisiken erkennen können und nicht zuletzt festzulegen, welche Kapazitätsgrenzen wir im operativen Geschäft als kritisch erachten wollen.

• • Kriterien auf unseren Personalstamm „personenscharf“ anzuwenden, die vorliegenden demografischen Informationen zuzuordnen und im Organigramm verantwortungsbereichskonform abzubilden, sodass wir sehen können, wann und wo welche Risiken zur Gefahr werden.
  • Informationen in verdichteter (Berichts)Form (QM!) an die Führungskräfte zu adressieren und mit Ihnen gemeinsam die jeweiligen Lösungen wie Wissenstransfer, zielgerichtete Ausbildung, zielgerichtetes Personalmarketing etc. pp. zu vereinbaren und umzusetzen.
  • Vereinbarte Handlungen auf ihre Effekte hin zu beurteilen, Risikokontrolle zu betreiben und organisationales Lernen aus der Risikohandhabung heraus zu realisieren.

Unsere Lösung – unsere Expertise Der „Risikonavigator“

Mit unserem IT-Instrument “Risikonavigator” sind wir in der Lage, all diese Anforderungen zu erfüllen und Veränderungen in Echtzeit abzubilden. Damit sind wir in der Lage, auch dynamisch auf sich ändernde Situationen, wie z. B. auf eine mitarbeiterinduzierte Kündigung eines jungen Mitarbeitenden zu reagieren und sofort eine Risikobewertung vorzunehmen. Im Ergebnis zeigt das IT-Tool durch farbliche und nummerische Kennzeichnung, wo im Organigramm sich wie viele Mitarbeitende mit welchem zeitlichen Abstand zum Ausscheiden (das sind die Farben von links nach rechts) befinden. Die obere Reihe bezieht sich dabei auf die strategisch bedeutsamen Risiken, die untere Reihe auf die operativ relevanten Risiken. Ein „Klick“ auf die Zahlen gibt die Namen der Mitarbeitenden frei, weitere Details zeigen, wie es zu dieser Risikoeinschätzung im Detail gekommen ist.

Die Mitarbeitenden „wandern“ also gewissermaßen von links nach rechts durch den „Risiko-Navigator“. Tieforange zeigt dabei an, dass die Person z. B. in den nächsten 12 Monaten die Organisation verlassen wird. Eine rote Kennzeichnung zeigt einen unmittelbaren Handlungsbedarf an.

Eine funktionierende Demografie-Risiko-Analyse verbindet also unterschiedliche qualitative Risiken mit der Entwicklung der Altersstruktur. Dabei ist es entscheidend, eben diese unterschiedlichen Risiken zu benennen, zu beobachten und zu handhaben.

Um eine Risikoanalyse erfolgreich zu erstellen, sollten Sie bei den Aufgabenqualitäten beginnen

Bei der Definition von Risiken sollte es dementsprechend auch nicht darum gehen, “Köpfe” zu zählen, sondern festzuhalten, welche Aufgaben ganz unterschiedlicher Art in Zukunft drohen, unbearbeitet zu bleiben oder unter einem Performance-Verlust zu leiden. Wenn wir also die HR-Risiken erfolgreich erfassen wollen, müssen wir bei den unterschiedlichen Aufgabenqualitäten beginnen:

• • Wo sitzen die Experten, die aufgrund ihres Know-hows von strategischer Bedeutsamkeit sind?
  • Wo sitzen die Experten, die als Generalisten die Funktionsfähigkeit einer ganzen Abteilung sicherstellen?
  • Wo sitzen die Spezialisten, denen man die Sonderaufgaben anvertrauen kann?
    All diese Mitarbeitenden sind von besonderer Bedeutsamkeit! Dementsprechend wird ihr Ausscheiden auch zu einem besonders schmerzhaften Verlust führen.

Viele Mitarbeitende werden diese Besonderheiten nicht aufweisen und trotzdem kann ihr Ausscheiden problematisch werden:

• • Wenn ihre Qualifikation am Arbeitsmarkt nicht oder nur eingeschränkt verfügbar ist, dann wird eine langfristige Nachfolgelösung zur Pflicht!

Kapazitätsrisiken erkennen und managen

Und selbst wenn das nicht der Fall ist, kann dennoch ein Risiko drohen:

• • Nicht selten führt ein Ausscheiden dazu, dass z. B. bestimmte Maschinen nicht mehr in ausreichender Menge bedient werden können. Wir sprechen also von Kapazitätsrisiken.

Auch hier bietet der Risiko-Navigator eine Lösung, denn er betrachtet die Aufgaben der Mitarbeitenden in den jeweiligen Unternehmensbereichen und gleicht permanent ab, wie viele Personen notwendigerweise verfügbar sein müssen, um diese zu erfüllen (das ist unser „muss“) und wie viele verfügbar sein sollten (das ist unser „sollte“). Auch hier helfen Altersinformationen abzuschätzen, wann Kapazitäten eng werden, sodass Sie frühzeitig handeln können.

Der Risikonavigator zeigt Ihnen an, wer geht und wer noch bleibt, er zeigt Ihnen aber auch an, wo Mitarbeitende in anderen Teilen der Organisation vorhanden sind, die Sie auch für diese Aufgabe einsetzen können. Er unterstützt damit also maßgeblich die zukunftsorientierte Personalplanung.

Eine ordentliche Risiko-Berichterstattung weist alle diese Risiken aus. Und wenn sie noch besser ist, dann weist sie auch noch aus, wo in anderen Bereichen vielleicht Menschen sind, die genau diese Engpassaufgaben erfüllen könnten.

Unser Risiko-Navigator ist ein IT-Tool, das alle diese Informationen dynamisch und in Echtzeit zur Verfügung stellt. Der Aufbau einer wiederkehrenden Risikoberichterstattung ist damit ein Kinderspiel. Alles, was es dann noch braucht, ist eine knappe Verfahrensanweisung, eine feste Etablierung in einen Berichtsweg und schon gehören demografische Überraschungen der Vergangenheit an.

Eine solche Know-how Risikoanalyse sollte genau aus diesen Gründen zum Standardrepertoire von Unternehmen zählen. Vergleichbar mit den quartalsmäßigen Reports aus den Bereichen Produktion, Vertrieb und Finanzen. Know-how Risikoberichte müssen die kurz-, mittel- und langfristigen Risiken übersichtlich darstellen, Maßnahmen empfehlen und die Effekte aus Umsetzung bewertbar gestalten.

Mit unseren Know-how-Risikobericht verfolgen wir daher einen pragmatischen Weg. Das Wichtige sofort tun und das Dringliche systematisch anbahnen. Präziser: Mit der Erstellung des Know-how Risikoberichtes durch uns sofort und unmittelbar die größten Risiken zu identifizieren und durch die Einbindung ihrer Personaler und Führungskräfte systematisch das notwendige Wissen und handwerkliche Können in ihr Unternehmen zu transferieren.

Durch unseren Know-how-Risikobericht gewinnen Sie Zeit zu reagieren

Mit einer solchen Lösung gewinnen Sie Klarheit und Zeit zu reagieren. Sie wissen, wo Sie mit welchen Aktivitäten und Maßnahmen tätig werden sollten. Diese Lösung zu verstetigen und zu einem wiederkehrenden Prozess zu machen, ist dann nur noch ein geringer Aufwand und erfordert nur ein wenig Disziplin.

Unser Vorgehen der Know-how-Risikoberichterstattung erfüllt die Anforderungen vieler Auditoren und bringt unseren Kunden regelmäßig großes Lob. Die Rückmeldung, ein pragmatisches Tool und ein ebenso effektives Vorgehen etabliert zu haben, gibt uns die Bestätigung, dass hier studierte Handwerker am Werk waren, die ihr Handwerk verstehen.

Sie möchten systematisch lernen, wie man vorgeht, um eine nachhaltige HR-Risiko-Berichterstattung aufzubauen? Dann melden Sie sich hier zu unserem kostenfreien Webinar an!